手機郵箱

聯系電話

010-59338585

行業動態
復盤十年,阿里巴巴電商平臺的封王之路
來源:紅商網 作者: 發布時間:2019-09-18

在中國科技企業之中,擁有獨特管理思想體系和文化魅力的首推華為、阿里巴巴這兩家公司,有很多創業公司把成為“某某領域的阿里巴巴”以及“某某行業的華為”作為奮斗目標。如今,任正非依然鏖戰一線,而更年輕的馬云卻在一年之前選擇了退休交接。

  馬云的退休讓阿里巴巴的管理團隊不依賴老板的行政指令而自動運轉;從合伙人管理制度運行以及數字經濟“五新”的規劃推進來看,阿里巴巴已經實現從創始團隊走向職業經理化跨越,人們從心理上已經做好了適應。馬云曾說過,「要在陽光燦爛的時候修屋頂!」

  阿里巴巴是一家有“商業美感”的互聯網公司,這種美感不是自圓其說的商業故事,也不是某個聰明大腦的超前謀劃,盡管馬云的商業布局已被神話,我相信,這依然離不開“平臺電商”模式在國內的發展和演變。馬云「心中無敵,無敵于天下」,但阿里巴巴在電商領域的對手有很多,在阿里巴巴與這些高手過招之中,“平臺電商”模式卻已經不再是很多企業所能企及的夢想。

  京東刺激了淘寶平臺升級,卻出現增長瓶頸

  阿里巴巴是典型的“平臺經濟”,幫助更多小微創業者、中小企業甚至國際大牌在其平臺即淘寶、天貓做電商,而阿里巴巴構建其各個交易主體之間的誠信經營的市場搭建者以及收“平臺稅”的虛擬管理者,正由于其模式的包容性也意味著,阿里巴巴作為平臺本身也要做到足夠強勢,鏈接的商戶越多、用戶越多,其運營的邊際成本越低。

  就像太陽可以給地球賦能,地球不能給太陽賦能那樣,只有自身擁有足夠大的能量才能不斷去給予、并從不斷給予對象之中獲得自身的中心位置;這要求賦能者保持足夠大的體量,才具備這種吸引力。而阿里巴巴在不斷吸引品牌入駐平臺,讓自身規模越來越大的同時,也警惕著其他平臺帶來的威脅。

  在阿里成長超級平臺之前,群雄并起,與易趣之爭實際上是淘寶主動對標的假想敵,筆者認為,第一次對阿里巴巴構成正面威脅的是京東。

  盡管從2009年開始的雙11,就開啟了阿里巴巴在國內電商領導者的位置,但在京東在一二線城市快速崛起時,我身邊就有很多人認為,“沒有怎么在淘寶買過東西,淘寶怎么就比京東強?”再說“在京東買大件消費品,在淘寶買小件”?這意味著京東與淘寶存在于不同的圈層消費者。

  京東商城從“正品”帶發票、“自建物流”方面提升了購物體驗,劉強東因對阿里巴巴的有效對抗而獲得資本市場的青睞。在京東發展頂峰期,其自建倉儲物流、自招快遞員的高額成本則成為聚焦燈周圍陰影,并不引人注意。

  阿里巴巴的優勢在于用戶量大、交易高頻尤其是女性消費者多,并且女性品類基本上京東很難切入,由于阿里巴巴做的是平臺本身可以從商戶那里獲得營收,并成為一家數據精準營銷平臺。

  面對京東B2C模式挑戰,淘寶壯士斷腕對自身的商家進行分層,以形成擁有更強品牌聚集效益的淘寶商城,其間爆發了“十月圍城”事件,馬云稱自己在手上寫上了五個“忍”字。當時沖在火線的正是現任阿里巴巴CEO張勇,2012年淘寶商城改名為“天貓”,從此每年的“貓狗大戰”成為電商行業的傳統項目。盡管張勇工號排在1萬多位,但在關鍵轉型過程之中卓著表現而被馬云視為“自己人”。

  有心的朋友不難發現,馬云所培養的歷任阿里巴巴的接班人基本上均出自“淘寶系”,從孫彤宇到衛哲,再到陸兆禧直到張勇,而天貓作為升級版“淘寶”在阿里巴巴目前所有業務之中擔負“龍頭”位置,其次才是淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥等業務。

  京東其實試圖做出轉型,2015年京東的Slogan曾經被職業經理人改為“品質電商”,后在劉強東重新擔任CEO之后改為“多快好省”。事實證明,所謂“品質”只代表電商中某一類消費者需求,有人愿意消費蘋果,也有人愿意求夠用買紅米;有人愿意買品牌衣物,也有需要在網購10元一雙鞋子。既然是做“平臺電商”,就得在不同的品類、消費層次、需求展示博大的包容性。

  2016年,劉強東放開自營電商包袱開始提倡“無界零售”,這意味著京東開啟大舉開放商家入駐也要做“平臺”,不過基因還是欠缺的,自營品類在搜索電商之中優先呈現本身就降低了非自營商家銷售的流量權限,而大量商戶涌入、品類擴充在服務體驗上與此前產生落差。反觀從淘寶到天貓上是消費體驗升級,菜鳥帶來的物流升級。

  目前看來京東在上市之后三年內是最好的時候,京東幾乎完全占有移動端最豐富的微信購物流量,這是阿里系所覬覦不了的戰略資源,“社交電商”最早是“京騰計劃”發布的,由微信、手機QQ的社交流量支持京東。但是自從2018年前后拼多多快速崛起之后,“社交電商”基本上等同于“拼團電商”,甚至今年一度傳聞,微信的“購物”會轉交給拼多多,后來還是京東花費8億美金拿下。

  目前看來,京東的天花板是天貓,拼多多的天花板是淘寶,拼多多與京東之間正是騰訊系“內部賽馬”機制在電商投資板塊的延伸,并且由于拼多多本身沒有做自身的支付工具,其賬戶基于微信用戶、在利用微信流量上比京東會更加徹底,拼多多在下沉市場上差異化的滲透也將讓京東在用戶爭奪上進退維谷。

  猛人王興沖擊,阿里“去電商化”轉型新零售

  能打敗阿里的,絕不會是跟阿里巴巴一樣的平臺模式,不過,在2015年之后,阿里巴巴就遭遇到了王興從側翼發起的挑戰。

  我記得,2015年上半年馬云曾對做飛凡商城的王健林說,“O2O是偽命題,坦克就是坦克,飛機就是飛機”,這句話適合絕大多數缺乏流量但又想轉型自營電商的大型企業,唯獨在外賣及餐飲這個線下品類上并不成立。

因為人總是要吃飯的、人總是會懶的,而美團不僅在外賣這個品類上吸收了阿里巴巴中供鐵軍在地推上的精髓,“聚沙成塔”,如果把全國所有餐館整合起來的體量,比服裝類商戶肯定要多,這構成了美團平臺的生態基礎。

  從美團與大眾點評合并,美團在股權結構上站隊騰訊系,并與京東組合為“掎角之勢”,而王興把曾經主導美團商戶運營的干嘉偉架空,是對阿里巴巴在組織文化上進行徹底切割。

  對阿里巴巴而言最大的危機莫過于流量,阿里巴巴作為電商平臺本身不自產流量,流量高度依賴于向外購買(淘寶聯盟以及阿里媽媽就負責這塊);如果反復購買不劃算就直接進行戰略入股或者收購。在移動互聯網端電商成交率占據大概90%,手機端流量產品大半壁屬于騰訊所有,2015雙11白天基本上流量已展示疲態,按照現有的造勢套路運作下去,無法持續在驅動“雙11”辦100年的小目標。

  2016年阿里巴開啟平臺3.0版迭代,從以前謀求線上取代線下走向了“以線上賦能線下”,這就是馬云所說的“新零售”。新零售包括了傳統電商,加入了線下采用數字化升級方式改造的新業務,阿里巴巴的新零售主力主要是口碑+餓了么(外賣對標美團點評)、盒馬鮮生(生鮮)、蘇寧易購(3C對標京東)、飛豬(OTA對標攜程)、淘票票(電影對標貓眼)。此外,阿里巴巴還收購了大潤發、歐尚等線下連鎖商超,投資了一大堆無人超市以及新零售生態服務商。

  到2018年時,阿里巴巴在新零售布局已遠遠超過了以往的純電商平臺模式,線下既可以作為觸達消費者交易前臺和網店,也可以包容線下已有供應鏈和前置倉儲,配合菜鳥數據化的配單系統提升了周轉效率;再加上,阿里巴巴收購餓了么之后,將其保持獨立運營并與口碑合并,由于美團與餓了么所爭奪的商戶是一樣的,無非是比誰更能燒錢,這對于迫于盈利的美團而言無疑是持久戰。

  線上和線下業務聯動協同,意味著阿里巴巴的電商平臺效益比以往更強,原本屬于線下的一些實體業務要想做電商自然也必須與阿里巴巴合作,才能提升效率。

  可以說,美團點評“互聯網+”平臺擴張客觀上加速了阿里巴巴延伸線下的能力,順便“支付寶”在B端商戶支付上逐漸抗御了來自微信支付的蔓延,甚至基于阿里巴巴的數據中臺業務打通使其成為事實上率先成為一站式消費平臺。

  中心化電商平臺大局已定,去中心化電商是趨勢

  2018年“雙11”以及今年的“618”開啟了“淘寶+天貓”、“京東”、“拼多多”電商平臺新三國殺,本質上是移動端雙巨頭的阿里系與騰訊系之爭。三大電商平臺爭奪覆蓋了消費者各個主要的消費品類以及人群,導致一些專注于某一個品類或人群的垂直電商平臺生存空間急劇壓縮。

  比如前兩年活躍的美妝類電商、母嬰類電商紛紛轉型內容及社群模式,或孵化網紅帶貨,或為平臺商家提供一些代運營,這些被馬云在湖畔學員門徒雕爺稱之為“新消費”。

  “新消費”這個詞是2017年由丁磊提出,彼時網易同時具備(騰訊式)游戲業務與(阿里式平臺)電商業務兩線收錢,雖然電商顯然更辛苦,網易的電商有“兩張牌”,一張是主打OEM自營的網易嚴選,一張是主打跨境電商平臺的網易考拉,丁磊提出“新消費”其實是與“新零售”有分庭抗禮之勢的。

  丁磊是拼多多的早期投資人之一,與黃錚淵源較深,考拉電商業務在收購之前已經做到跨境電商垂直品類NO.1,但最終選擇了在拼多多與阿里之間周旋,以20億美金全資收購納入“阿里動物園”。看來丁磊對電商是玩票性質,對音樂是真愛。很難想象以后電商平臺之戰中還會丁磊這樣級別的玩家,幾乎不可能了。

  電商平臺正越來越像搜索引擎、社交工具一樣具有“馬太效益”,處于中長尾項目流量本身轉化率過低、因而需要強用戶補貼式運營,此外還有供應鏈、倉儲、快遞、客服售后、云服務等整體配套跟進已經入駐了多平臺的商戶,中心化電商平臺的營建成本非常之高,機會窗口已經關閉,這是馬云放心退休真正原因!

  阿里巴巴之所以強大在于其團隊能在競爭之中不斷敢于自我否定,并通過不斷的組織變革來適應新的戰略調整,也可以說,劉強東、王興、黃錚這樣的大佬不斷挑戰和刺激阿里巴巴平臺模式進行迭代升級,因此我才說,“平臺電商走向終局”。未來會不會,“讓天下沒有難做生意”的潛臺詞變成:“在阿里生態之外,生意會越來越難做?”商戶及客戶會用腳投票,并會倍加慶幸有騰訊系多個重量級對手存在。

  對其他渴望在電商領域內有所作為企業來說,或許出路無非是:入駐這其中一家平臺,讓自身品牌足夠強勢而不會納入到“二選一”名單之中;尋找在微信或者自身私域流量池之中做“去中心化電商”;在內容平臺或社群之中構建起實現粉絲轉化銷售途徑。但這些已無礙大局,最終活下來電商平臺成為超級企業或線上經濟體,這的確是電商發展必然。

京CPI備12018305號 新合作商貿連鎖集團有限公司
永汇信汇娱乐